En Önemli Güç, İyi Yetişmiş İnsandır
Şirketinizin kriz yönetimi planını gözünüzün önüne getirin. Muhtemelen özenle tasarlanmış, her detayın düşünüldüğü, güzel ciltlenmiş ve yönetim kurulu toplantılarında güven veren bir görünüme sahip bir belgedir. Olası her senaryo için akış şemaları, atanmış roller ve iletişim protokolleri içerir. Bu plan, kurumunuzun belirsizlik karşısındaki zırhıdır.
Ancak unutulan bir gerçek var: Zırh, onu giyen savaşçı kadar güçlüdür. Bir kriz anında, o mükemmel planın sayfalarını çevirecek olanlar insanlardır. Ve her zincirde olduğu gibi, sizin kriz yönetim zincirinizin gücü de en zayıf halkası tarafından belirlenir.
Bir önceki yazımızda bahsetmiştik; tekrar vurgulamakta yarar görüyoruz: Stanford profesörleri Jeffrey Pfeffer ve Robert Sutton’ın “Bilme-Yapma Uçurumu” olarak adlandırdığı o meşhur boşluk, en çok kriz anlarında kendini gösterir (1999). Planınız, “bilme” kısmıdır. Ekibinizin baskı altındaki performansı ise, “yapma” kısmıdır. Peki, kriz anında ortaya çıkabilecek o zayıf halkalar, yani o potansiyel “yapamama” anları nelerdir?
Zayıf Halka 1: “Donakalan” Lider
Gece yarısı saat 02:13. CEO Ahmet Bey’in telefonu çalıyor. Hattın diğer ucunda, bilgi işlem direktörü nefes nefese, sistemlerine büyük bir fidye yazılımı saldırısı olduğunu, tüm müşteri veritabanının kilitlendiğini söylüyor. Hukuk departmanı, “Sakın tek kuruş ödemeyin, yasal değil!” derken, halkla ilişkiler danışmanı, “Hemen kamuoyuna şeffaf bir açıklama yapmalıyız!” diye ısrar ediyor. Siber güvenlik ekibi ise, “Sistemi kurtarmak için zamana ihtiyacımız var, sessiz kalmalıyız!” diyor. Ahmet Bey, elindeki plana bakıyor. Plan, bir “Kriz Masası” kurulmasını söylüyor. Ama o masada verilecek ilk kararın ne olması gerektiğini söylemiyor. Her saniye itibar ve para kaybı yaşanırken, Ahmet Bey, çelişkili tavsiyeler arasında donakalıyor.
Nobel ödüllü psikolog Daniel Kahneman (2011), “Hızlı ve Yavaş Düşünme” adlı eserinde, insanların baskı altındayken nasıl bilişsel ön yargıların esiri olduğunu anlatır. “Karar felci” (decision paralysis), liderlerin en büyük düşmanıdır. Planınız ne kadar detaylı olursa olsun, lideriniz çelişkili bilgiler karşısında ilk adımı atma cesaretini veya pratiğini gösteremiyorsa, planınız anlamsızdır. Lider, zincirin ilk ve en kritik halkasıdır.
Zayıf Halka 2: “Yalnız Kovboy” Departman
Jeopolitik bir gerilim nedeniyle, şirketin yeni nesil ürününde kullanılan kritik bir mikroçip, Tayvan’daki tedarikçiden yola çıkamıyor. Operasyon Direktörü Ayşe Hanım, durumu çözmek için gece gündüz çalışıyor; alternatif tedarikçiler arıyor, lojistik rotaları çiziyor. Tüm odağı bu sorunu çözmek olduğu için, durumu diğer departmanlarla paylaşmayı erteliyor. Oysa aynı anlarda, Pazarlama Departmanı, bu yeni ürün için milyonlarca liralık bir lansman kampanyasını başlatmak üzere. Satış ekibi, müşterilere teslimat tarihleri veriyor. Ayşe Hanım, “kötü haberi” tek başına yönetmeye çalışırken, şirketin diğer bölümleri, üretilemeyecek bir ürünün hayalini satıyor.
Krizler, bir kurumun içindeki “siloları” acımasızca ortaya çıkarır. Her departman, kendi uzmanlık alanından soruna bakar ve büyük resmi kaçırır. Harvard profesörü Amy Edmondson’ın “psikolojik güvenlik” kavramı burada devreye girer. Eğer bir organizasyonda, departmanlar arası açık iletişim kurma ve “kötü haberi” erkenden paylaşma kültürü yoksa, her departman kendi başına bir kahraman olmaya çalışır (Edmondson, 2018). Bu durum, senkronize hareket etmesi gereken bir orkestranın, her enstrümanının farklı bir şarkı çalmasına benzer.
Zayıf Halka 3: “Antrenmansız” Uzman
Sosyal medyada, şirketin bir ürününün hatalı olduğuna dair bir video viral oluyor. Binlerce öfkeli yorum yağıyor. Şirketin genç ve yetenekli Sosyal Medya Müdürü Can, durumu görüyor. Planına bakıyor; planda “kriz anında kurumsal iletişim departmanından onay almadan paylaşım yapma” yazıyor. Departmana ulaşıyor, onay süreci uzuyor. Bu sırada Can, öfkeli yorumlara standart, robotik cevaplar veriyor, bu da yangını daha da körüklüyor. Can, harika bir içerik üreticisi olabilir, ancak daha önce hiç “itibar krizi”konulu bir tatbikata katılmamıştır. Bir krizin duygusal dinamiklerini, trol saldırılarını ve topluluk yönetiminin inceliklerini bilmiyor.
Roller ve sorumluluklar kağıt üzerinde net olabilir. Ancak o rolü üstlenen kişinin, gerekli becerilere ve daha da önemlisi, pratik deneyime sahip olmaması, zincirin en sinsi zayıflıklarından biridir.
Zinciri Güçlendirmek: Tatbikat, Sadece Bir Test Değil, Aynı Zamanda Bir Eğitimdir
Tarihin en başarılı kriz yönetimlerinden biri, 1982’de Johnson & Johnson’ın yaşadığı Tylenol krizidir. Siyanürle zehirlenmiş Tylenol kapsülleri nedeniyle yedi kişi hayatını kaybettiğinde, CEO James Burke, tereddüt etmeden 100 milyon dolar değerindeki 31 milyon şişe ürünü piyasadan çekme kararı aldı (“James E. Burke,” 2025). Bu karar, şirketin itibarını kurtardı ve kriz yönetimi ders kitaplarına geçti. Burke’ün bu kararı alabilmesinin ardında, şirketin “Credo”suna, yani inandığı değerlere olan sarsılmaz inancı ve ekibinin tek bir amaç uğruna birleşebilme yeteneği yatıyordu. Zincirleri güçlüydü.
Peki, siz bu güce nasıl ulaşırsınız? Cevap basit: Ekipçe pratik yaparak.
Kuleli Akademide yönettiğimiz Masabaşı Tatbikatları, bir planı test etmekten çok daha fazlasıdır. Onlar, ekibinizi bir araya getirdiğiniz bir eğitim alanıdır. Burada:
- “Donakalan” lider, güvenli bir ortamda karar vermenin ağırlığını hisseder ve bilişsel kaslarını geliştirir.
- “Yalnız kovboy” departmanlar, pazarlamanın kararlarının operasyonu, hukukun adımlarının iletişimi nasıl etkilediğini bizzat görür ve birlikte çalışmaya mecbur kalır.
- “Antrenmansız” uzman, teorik bilgisini gerçekçi bir senaryonun stresi altında uygulama fırsatı bulur.
Sonuç olarak, kriz yönetimi planınız, duvara asılacak bir sanat eseri değildir. O, ekibinizin her gün antrenman yapması gereken bir oyun kitabıdır. Çünkü kriz kapınızı çaldığında, elinizde ne yazdığı değil, o yazılanları kimin, nasıl hayata geçirebildiği önemli olacaktır. Zincirinizdeki en zayıf halkayı kriz anında değil, bugün, bizimle bir tatbikat masasında keşfedin.
Kaynakça
- Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley & Sons.
- James E. Burke. (2025). In Wikipedia. https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=James_E._Burke&oldid=1282033640
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (1999). The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business Press.
